La mayoría de las aceleradoras empeoran las startups. ¿Qué hace la gente buena?

Cada aceleradora hace una versión de la misma oferta: capital, mentores, una red, tres meses de apoyo y una oportunidad materialmente mayor de supervivencia. La evidencia muestra que poco de esto realmente funciona.

En abril, Yoon Baek y Deepak Hegde de NYU Stern publicaron un documento de trabajo a través de la Oficina Nacional de Investigación Económica examinando casi 750.000 nuevas empresas estadounidenses en 329 programas. Descubrieron que entre el 60 y el 80 por ciento de las aceleradoras abandonan las empresas que se unen a ellas si nunca presentaron su solicitud. Un pequeño grupo hace lo contrario: aumenta la financiación, el crecimiento y las tasas de salida por un amplio margen. Estos incluyen Y Combinator, Techstars y Endless Frontier Labs.

Los estudios establecen qué programas funcionan, pero no explican por qué. Para ello, le preguntamos al fundador y experto en adaptación al mercado de productos, Ian Guarin.

Guarin pasó una década en Google y YouTube, donde lanzó más de veinte productos en Europa y Estados Unidos, y desde entonces ha liderado productos y marketing en varias nuevas empresas respaldadas por empresas. Fundó Zag Labs en 2023, una firma de asesoría que ha ayudado a cientos de empresas en etapa inicial a acelerar su camino hacia el mercado y su adaptación al mercado. Desarrolló el "Sistema PMF", un enfoque que trata la adecuación del producto al mercado como un proceso de resolución de problemas en lugar de un evento o una vibra. Actualmente es fundador residente de AAXIS, donde dirige el trabajo de creación de empresas de tecnología empresarial. También se desempeña como consultor y juez en cinco programas de aceleración en los EE. UU. (Techstars, gener8tor, FoundersBoost, Expert Dojo y Iovine and Young Academy de la USC), lo que le brinda una perspectiva única sobre cómo los diferentes programas apoyan a sus fundadores.

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La mayoría de las aceleradoras toman capital a cambio de un cheque y tres meses de apoyo, y sus retornos dependen de que unas pocas empresas de cada cohorte escalen o salgan. Lo que ofrecen a los fundadores es apalancamiento en diversas formas: capital, exposición a inversores y clientes, reconocimiento de marca y conocimiento.

Al igual que las mejores universidades, las mejores aceleradoras atraen y seleccionan a los mejores fundadores. Sin embargo, las posibilidades de éxito son muy bajas. Construir una empresa respaldada por capital de riesgo que defina una categoría es increíblemente difícil, y la suerte y el momento oportuno determinan en gran medida esto. Pero no es magia. Hay un método para la locura, y ese método, afirma Guerin, o no se enseña o no se enseña bien.

Las investigaciones muestran que el conocimiento es la forma de influencia que parece ser más importante. Susan Cohen, Benjamin Hallen y Christopher Bingham, que pasaron años estudiando los programas de aceleradores estadounidenses originales, descubrieron que cuando los aceleradores mejoraban sus empresas, el principal impulsor era lo que esas empresas aprendían dentro de ellas. Pero también es el más difícil de escalar.

Guerin recuerda el compromiso de un cliente, una startup de IA en etapa inicial que construyó una plataforma de producción de video. Sus fundadores llegaron a través de una de las aceleradoras más selectivas del mundo. Recaudó 4 millones de dólares y superó los 1,2 millones de dólares en ingresos recurrentes anuales en doce meses. Pero la rotación superaba el 30 por ciento. La respuesta fue vender más fuerte y construir más rápido, agregando funciones según las necesidades de los clientes, y los inversores respaldaron que los ingresos eran el número más importante.

Lo que los fundadores no se dieron cuenta fue que los tres segmentos a los que vendían (pequeñas agencias de marketing, productores de vídeo independientes y productoras boutique) no tenían un mercado cohesivo. Aunque parecían necesitar una producción de video rápida y económica, había una diferencia en la cantidad de video que producían, qué tan pulido debía estar, cómo encajaba en su flujo de trabajo y dónde se distribuía. Intenté extender el producto entre los tres y ninguno sirvió bien. Los clientes desaparecen más rápido de lo que las ventas pueden reemplazarlos. Después de que la mitad del equipo cortó y giró, no lograron asegurar una ronda de puente y se salieron de la pista.

Guarín llegó cerca del final, demasiado tarde para cambiar el resultado. "Supuse que los fundadores que salieran de un programa como este serían mejores para probar sus suposiciones y diagnosticar sus problemas. Me equivoqué. Estaban tan desorientados como sugiero".

En ese momento comenzó a ser mentor en Techstars. Allí vio una oportunidad para solucionar el problema. Desde dentro de un programa, queda claro cómo el conocimiento llega realmente a los fundadores y qué nunca llega.

Los programas que enseñan tienden a enseñar por partes: un experto en producto enseña el producto, un ejecutivo de ventas cubre las ventas, cualquiera que haya recaudado cuatro rondas ayuda a recaudar fondos. Se espera que los fundadores los integren en una organización que funcione. La mayoría fracasa. Hay algo extraño en ello que se puede ver desde fuera. Las aceleradoras y los fondos de riesgo dedican mucho esfuerzo a la selección, seleccionando a cientos de miles de solicitantes para encontrar algún apoyo valioso y luego esperando que lo encuentren.

Lo que no se estudia es la adaptación del producto al mercado en sí, es decir, el ensamblaje adecuado de estas piezas fragmentadas que, en última instancia, conduce a una demanda masiva de algo que la gente necesita con urgencia y que se entrega de manera rentable en todo momento. Hay dos motivos por los que no aparece en el plan de estudios. La adaptación producto-mercado no se entiende como una disciplina en sí misma, por lo que no existe un conjunto de prácticas establecidas que enseñar. Y el modelo de tutoría contrata expertos en la materia por función, por lo que el PMF, que se ubica dentro y por encima de las funciones, no es propiedad de nadie. hasta ahora

Lo que Guerin enseña en estos programas es de principio a fin y su propósito es sencillo: evitar crear algo que nadie quiere.

"Las aceleradoras dan a los fundadores acceso y financiación y, por supuesto, eso es importante", afirma Goerin. "Pero donde pueden tener un impacto mayor es en enseñar a los fundadores primerizos a actuar como fundadores por segunda vez. Eso significa ir más allá de lo superficial y romper con la mecánica de las nuevas empresas".

La experiencia de usuario ha pasado por lo mismo. Las pruebas de usabilidad, la arquitectura de la información y el diseño de interacción se practicaron por separado durante años antes de que el campo los reconociera como una disciplina y creara roles para las personas que trabajaban en ellos. Nombrar es lo que hace posible enseñar.

Los argumentos a favor de enseñar el ajuste producto-mercado como tema propio son cada vez más sólidos. Si bien la tecnología nivela el campo de juego en términos de construcción y ejecución, lo que separa a las empresas es el juicio: ¿Vale la pena resolver este problema? ¿Es el segmento de clientes adecuado? ¿Puedo ofrecer mi solución de forma repetida y rentable? ¿Es hora de dar un giro? Ninguna de estas preguntas puede responderse bien sin saber qué buscar, y en eso se centra Guerin.

"Al principio sólo importaban tres cosas", afirma Goerin. "La velocidad de aprendizaje, la velocidad de toma de decisiones, la velocidad de ejecución. Una startup es una máquina de aprendizaje antes que nada, y el aprendizaje es la parte con la que luchan la mayoría de los fundadores. Construir es rápido y barato ahora, por lo que la tentación es enviar algo y ver si funciona. Pero así es como terminas con un producto buscando un problema. ¿Cómo termina?"

Su obra se ha ampliado. Fue el mentor principal de Techstars para las cohortes de primavera de 2025 y primavera de 2026 y fue juez en Mentor Magic, las sesiones semanales consecutivas de tutoría y evaluación del programa. Ha sido mentor de dos cohortes de gener8tor y fue juez del Venture Showcase de la USC. Está en conversaciones con otros programas importantes en Estados Unidos y Europa.

La necesidad de ingresar a las mejores aceleradoras es cada vez mayor. Joshua Lu, que dirige Speedrun, dijo a TechCrunch este año que debido a que la IA ha hecho que la construcción y las pruebas sean mucho más rápidas, el programa ahora espera la validación del mercado, o tracción inicial, antes de admitir una empresa. Esto creó un nuevo mercado de programas bajo el acelerador. Los mejores se centran en la educación e invierten en consecuencia. FoundersBoost, uno de los preaceleradores más importantes del mundo, contrató a Guarin para reforzar su programación y le pidió que enseñara a sus dos últimos cohortes.

El espacio importa más. La IA está acelerando una tendencia que ya está en marcha, donde equipos cada vez más pequeños, trabajando junto con enjambres de agentes, pueden actuar como empresas mucho más grandes. Eso no quita que sepas qué construir. Más bien lo concentra. Juicio, reconocimiento de patrones, saber dónde concentrarse y cuándo tomar decisiones, confianza para tomar decisiones: estas siempre han sido ventajas injustas, pero son aún más críticas en la era de la IA.

"La recaudación de fondos era algo que la mayoría de los fundadores no entendían", dice Goerin. "Ahora todos los programas lo enseñan. La adecuación del producto al mercado es más complicada, pero es un tema y espero que se enseñe de la misma manera en poco tiempo".

Bayek y Hegde no pudieron decir qué separa a los aceleradores que no funcionan. Si la respuesta es lo que enseñan, solo aquellos programas que lo funcionen primero serán elegibles para postularse.